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瀚亞投信投資長劉興唐，經歷過研究員、基金經理人到投資長，每次擔任的角色不一樣，從管好自己、部門管理，到投資長職位，「管理範圍愈大，領導統御、溝通協調就更重要。」 團隊合作 分層負責 2015年底，劉興唐到瀚亞投資擔任副投資長，只管台股團隊，當時有六檔台股基金，團隊連他一共有六個人（後來只剩四個人），但在他的帶領下績效脫離谷底，2017年績效暴衝，全市場150幾檔台股基金，瀚亞投資就有三檔位居前十名。 接任投資長之後，2018年開始整頓「資產配置」團隊，讓整個研究團隊都來支持「資產配置」團隊，他希望以不同的分工模式來因應不同的市場。 「每個人的研究都很重要，都是整個團隊需要的元素。」他點出箇中關鍵。 目前劉興唐管理五個部門，包括台股、海外、海外固定收益、代操，以及交易室。台灣區總經理、集團亞洲大投資長都是他的主管。平行部分，包括行銷長、人資長、法務長與營運長，每一道都要做跨部門溝通，充滿各種溝通的挑戰。 「如果只是因為你強勢，就硬塞工作過去，遲早會發生問題。」劉興唐認為，組織要融合，就得團隊合作、分層負責。 此外，一線的主管要有信任跟默契，如果是部門主管可以直接處理掉的問題，就不要到他這裡。愈高階的人負責愈關鍵的部分，對他而言就是創造最優異且穩定的績效、支持新產品新業務的發展，以及顧到團隊的士氣跟文化。 紀律跟人情味並不衝突，只要不是牽扯到組織的KPI，他跟同事相處就跟朋友一樣。如果涉及到績效與組織發展，他就展現比較嚴肅的一面，不過迄今整個團隊氣氛仍很融洽。 傾聽協調 鼓勵同仁 當然，不同的集團，就有不同的背景跟文化，收到來自集團的力量跟要求，就會感受到壓力；或是集團要做一些變革時，對各個國家團隊來說會是壓力。 劉興唐說，他其實花了滿多時間處理，因此會去進行充分溝通，把壓力降到最低。 他習慣傾聽集團的想法，同時了解地方一線打仗的團隊想法，所以常在扮演中介的角色。 儘管需要做協調的工作很多，但最大前提就是為集團、為公司好，其他都是靠溝通跟協調。 歷練不同的工作，劉興唐分析，研究員、基金經理人的專業要100%，但到了領導階級，管理、專業知識跟心態都要更上一層。 至於登上高階主管，除了跨部門上中下的溝通，就得以領導統御為主——這是比較偏精神層次的概念，體現出一個主管的心態、心胸跟觀念。 換句話說，要把團隊成員視如己出，有點像是教練，有關懷、體恤、鼓勵，也有要求，這樣工作起來才會愉快。 同仁完成工作，他會請同仁成果信直接寄給主管，CC給他就好，不會搶功，也不會因為同仁優秀就打壓——有這樣的心態觀念，同事會感受得到。 職場上在乎的不外乎是升遷跟生涯規畫，只要能夠升遷，他會盡量幫助表現很好的同仁。 「這是一種鼓勵，我不會浪費任何一次為同事爭取升遷的機會。」劉興唐感性的表示。另一方面，要完成組織的KPI並不容易，有時候同仁也需要幫忙跟指導，這個壓力要一起扛。他能做到的就是幫助他的部屬完成。 「有壓力是合理的，但不要影響到健康與心理，必須當部屬的後盾；如果資源不夠，我會想辦法協助部屬調度與支援。」 最後談到管理哲學，劉興唐認為「尊重」很重要，因此積極建立尊重人的文化，「除了投資團隊薪資至少要維持中上，尊重則是最廉價的薪資福利。」<摘錄經濟-◎必◎富◎網◎小編整理、同質網站未經授權請勿直接複製>